Чтиво

«Пряники» современности, или Мотивируем сотрудника в условиях кризиса

версия для печати отправить другу обсудить на форуме
09.10.2009 / Лариса Чайка
«Пряники» современности, или Мотивируем сотрудника в условиях кризиса

Кризис грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть экономический спад невозможно. Считается, что работника достаточно «замотивировать» деньгами: но уровень оплаты лишь удержит его от увольнения, при этом не заставит выкладываться на 100%. Более того, мотивирующий эффект денег очень кратковременный, и не все можно измерить финансовой материей. Как говорится, хорошая работа - это не «там, где много платят», а работа, которая приносит удовольствие. Сформировать это удовольствие поможет нематериальная мотивация.

НЕ ХЛЕБОМ ЕДИНЫМ

Сегодня вопрос мотивации персонала некоторые работодатели воспринимают иронично: действительно, что может быть лучше в условиях кризиса, как не само наличие работы и хоть какой-то, но заработной платы? Между тем, последний социологический опрос сотрудников разных учреждений на тему «Почему вы здесь работаете?», показал, что размер оплаты труда в списке приоритетов стоит на третьем месте. Главный мотив - нематериальный, это ощущение собственной необходимости и значимости. Второе место занимают также нематериальные блага - благоприятная атмосфера в коллективе, нормальные отношения с начальством, поддержка и уважение со стороны сослуживцев, отсутствие внутрикорпоративных интриг. И только на третьем месте стоит объем заработной платы и премии.

А вот варианты ответов читателей «УРА-Информ» на вопрос «Что сегодня, кроме зарплаты, может Вас удержать в компании?» распределились следующим образом:
22.08% - уважительное отношение руководства;
16.88% - соцпакет (медицинская страховка, обеды, оплата проезда и т.п.);
12.99% - дружный коллектив;
11.69% - возможность самореализации;
10.39% - гибкий график работы;
9.09% - известность и престижность компании;
6.49% - официальное оформление;
5.19% - обучение за счет компании.

Среди индивидуальных ответов читателей «УРА-Информ.Доннбасс» значилось: «невозможность найти другую работу», «инерционность». Пара респондентов все же настаивали на том, что зарплата и только зарплата, не смотря ни на что, может удержать их сегодня на рабочем месте. «Меня только зарплата может удержать, но сейчас куда пойдешь? КРИЗИС!», – сетовал один из активных участников нашего опроса.

МОТИВАЦИЯ И КРИЗИС

Сегодня потерять специалиста можно не только в прямом смысле, но и в переносном: снижается его трудоспособность, инициативность. Ведь проблемы коснулись не только компаний, но и простых людей - их беспокоят выплаты по кредитам, банкротство банка, в котором хранились деньги по депозитам, снижение зарплаты на фоне роста обязанностей и необходимости работать сверхурочно, продиктованные сокращением штата или текучестью кадров. В конце концов, у них просто нет уверенности в завтрашнем дне... Очевидно, что в таких обстоятельствах настроение в коллективе не способствует фонтанированию оптимизмом и идеями. Напротив, повышается тревожность и желание сменить работу. И тут-то на первый план выходит необходимость мотивации, проявление заботы со стороны руководства.

МОТИВАЦИЯ БЕЗ ДЕНЕГ

Бонусы, премии и другие материальные поощрения сегодня все чаще кажутся необоснованными тратами. Нематериальные поощрения за результативную работу могут стать хорошей антикризисной альтернативой премированию. Став грамотным мотивационным элементом, они способны повысить производительность, сэкономив деньги компании. Как показывают российские исследования, различные конкурсы на звание лучшего сотрудника, доски почета и даже красивое название должности абсолютно безразличны нашим соотечественникам. Тем не менее, есть способы мотивации, которые действительно могут воодушевить сотрудников на трудовые подвиги.

Так, более трети опрошенных (36%) готовы работать лучше за дополнительный выходной или сокращение рабочего дня при выполнении поставленных задач. Такое поощрение больше по душе женщинам (43% против 29% среди мужчин), молодежи и сотрудникам с невысокой зарплатой. Многим претит система работы «от звонка до звонка», особенно если фактически работы нет.

На качество работы 29% респондентов может повлиять улучшение бытовых условий (чай, кофе, обеды). Это важно в равной степени для молодежи и пожилых сотрудников, а также для работников с невысоким и средним доходом, в то время как для персонала среднего возраста рабочий быт имеет не такое большое значение.

33% опрошенных признались, что готовы работать лучше за гибкий график с возможностью работы на дому. Такой подход ценит каждый пятый среди сотрудников среднего и старшего возрастов, а также высокооплачиваемые специалисты. Гибкость графика - это хороший способ мотивации особенно для мегаполисов, когда на дорогу в офис и домой тратится более двух часов. Работа на дому особенно актуальна для работников творческих профессий (дизайнеров, журналистов, программистов и др.), для которых главным критерием деятельности является конкретный результат, а где он выполнен (в шумном офисе или уютной квартире) не имеет значения. К тому же такая форма работы экономит коммунальные расходы самого предприятия.

Каждому пятому (19%) достаточно публичной благодарности за хорошую работу, а также простое уважение к личности. Чуть больше такое отношение к сотрудникам ценят пожилые сотрудники и работники с высоким уровнем зарплаты.

16% опрошенных готовы улучшить показатели работы за помощь в личных и семейных делах (рецензия на диплом, использование служебного транспорта для решения семейных вопросов, предоставление места для прохождения практики ребенку-студенту и т. п.). Такой способ мотивации ценят четверть сотрудников с невысокой зарплатой.

Почти каждый десятый опрошенный (9%) считает, что никакие дополнительные стимулы, кроме нормальной зарплаты, выплачиваемой вовремя, не нужны. Такому же числу подчиненных важно, чтобы начальство видело в них людей, а не рабов, на которых нужно отрабатывать «навыки управления персоналом».

Среди вариантов, предложенных самими респондентами, встречались такие как личный кабинет, оплата мобильной связи, беспроцентная ссуда, официальное оформление, карьерный рост, возможность обучения и оплата отпуска.

Таким образом, вовсе не обязательно тратить большие деньги, чтобы сотрудники демонстрировали лучшие результаты работы. Рассмотрим самые «дешевые», но от этого не менее эффективные формы нематериального стимулирования.

ДОБРОЕ СЛОВО И СОБАКЕ ПРИЯТНО

Каждый руководитель знает, что нужно хвалить и поощрять подчиненных. Беда в том, что они этого не делают. Между тем, похвала - это один из самых «дешевых» и самых действенных способов мотивирования сотрудника. Похвала удобна со всех сторон. Она позволяет почувствовать подчиненному, что его работу видят и ценят. Остальные работники тоже видят, что добрые дела не остаются незамеченными и начинают задумываться, не сделать ли и им что-нибудь полезное. Кроме того, это способ поднять авторитет, улучшить отношения в команде и пр.

Похвалить можно многими способами. Можно зайти и сказать добрые слова или отметить достижения на собрании отдела. Можно написать письмо с копией на подразделение и, по ситуации, вышестоящему начальству, или разослать благодарность по корпоративной электронной почте.

Есть еще один момент, который часто упускают из вида: документирование успехов членов команды. В зависимости от политики компании и важности события, можно выдать какую-нибудь грамоту, издать приказ или сделать соответствующую запись в трудовой книжке. Потом, когда придет время оценки, увеличения зарплат или определения лучших работников по итогам года, будет удобно просто поднять архив «добрых дел», а не пытаться вспомнить что, кто и когда сделал.

Хвалить тоже надо умеючи. Похвала не должна превращаться в формальную раздачу «дешевых пряников», когда из-за скупости руководителя грамота становится единственной формой поощрения или средством манипуляции, чтобы расшевелить других. Все должны осознавать, за что конкретно кого-то назвали «героем дня», и что именно так и нужно работать.

СЛАДКИЙ ОТГОЛОСОК СОЦИАЛИЗМА

Социальный пакет - явление, которое существует у нас еще с советских времен: путевка в детский лагерь или санаторий, наличие столовых, где можно пообедать за небольшие деньги, и т. д. Эти и другие составляющие соцпакета сегодня активно используются в «продвинутых» компаниях, преимущественно с иностранным капиталом. Дополнением современности в перечне этих благ служат проездные билеты, оплата мобильного телефона, медицинская страховка и др. Наличие компенсационного пакета может стать одним из факторов при удержании ценного сотрудника в компании. Так, посчитав, сколько денег придется тратить на обеды, фитнес и бассейн на новом месте работы, он, скорее всего, останется преданным своему нынешнему предприятию.

Опасностью соцпакетов является то, что человек быстро привыкает к благам и перестает ценить их, вернее, воспринимает как данность. Но в период экономического спада отказ от дополнительных услуг ради сокращения расходов коллектив воспримет с пониманием. Ведь лучше потерять абонемент в бассейн, оплачиваемый компанией, чем саму компанию.

Компенсационные пакеты можно заменить системой скрытого дополнительного дохода. Например, любое предприятие делает объемные закупки мебели, канцтоваров, бумаги, чая, кофе, сахара и других товаров со скидками. В этой связи можно предложить сотрудникам в рамках определенного бюджета делать личные покупки от имени фирмы. Для организации такие расходы будут не такими значительными, как повышение заработной платы, а сотрудники получат возможность дополнительного дохода и ощущение заботы со стороны руководства.

И ДЕШЕВО, И ЭФФЕКТИВНО

Перечень малозатратных способов нематериальной мотивации можно продолжить следующими:

 Увеличение продолжительности оплаченного отпуска или предоставление отгулов. Такая форма поощрения удобна для сотрудников, постоянно находящихся в цейтноте, для которых любой день передышки становится «манной небесной». Можно ввести и коллективные отгулы. Например, в обычных условиях отделу для выполнения одного задания по нормам требуется 5 дней. Предложите им выполнить два подобных задания, но за 8 дней, и предоставьте 2 дня отгула. На эти 2 дня можно «закрыть» офис, тем самым предприятие сэкономит не только на коммунальных услугах, но и на труде обслуживающего персонала (уборщиц, телефонисток, курьеров, водителей и т. п.). При выборе уплотненной формы работы офиса главное для начальства - удержаться от соблазна повысить нормы труда или не оплатить высвободившиеся дни.

 «Мягкое» отношение к отступлениям от обязательного стандарта по внешнему виду сотрудника и необходимому протоколу поведения (если таковые предусмотрены внутренним распорядком). Например, можно разрешить носить по определенным дням джинсовую одежду.

 Если нет возможности премировать работника, можно в качестве поощрения аннулировать имеющиеся взыскания.

 Также удобным для обеих сторон мотиватором является предоставление беспроцентной ссуды. Сотрудник получает нужную ему сумму денег, которая ежемесячно по частям погашается из заработной платы. При этом компания «привязывает» к себе данного работника, чем снижает вероятность его ухода к конкурентам.

 Эффективным стимулирующим инструментом является повышение комфортности и статуса рабочего места. Достойное и удобное рабочее место - условие по важности отнюдь не последнее. Речь идет не только о предоставлении отдельного кабинета. По статистике, 30% производительности труда офисного сотрудника зависит от правильно подобранной мебели. В качестве мотиватора можно, например, любое повышение в должности сопровождать увеличением размера рабочего стола. В одной компании для поощрения достижений менеджеров проводился «upgrade» кресла: сначала предоставлялся компьютерный стул, затем вместо него ставилось кресло, которое в последствии менялось на более модернизированное. Таким образом, можно совершать «круговорот» офисной мебели при любой закупке новых стульев, столов, шкафов и т.д.

МОТИВАЦИОННЫЙ ПОРТРЕТ ОФИСА

Индивидуальный подход - стержень эффективной системы мотиваций. Социологи изучили персонал среднестатистических офисов и выделили шесть основных типов потребностей сотрудников.

Охотники за бонусами - как правило, их большинство, 22% коллектива. Они ищут как материальное вознаграждение, так и нематериальное. Идеальный вариант - подарочные сертификаты, туристические путевки. Этот сегмент больше чем на половину представлен женщинами (58%). Их мало интересуют поощрения, которые заставляют выйти за рамки компетенции, такие как участие в новом проекте, наставничество и пр.

Домоседы (20%) - избегают поощрений, которые вынуждают хотя бы на время оставить родных (корпоративные выезды, путевки). Для них важно сохранить баланс между работой и личной жизнью. Самое желанное вознаграждение - выходной день. Этот сегмент сотрудников старше остальных, на 54% состоит из мужчин.

Материалисты (19%) - таких меньше всего интересует слава, приветствуется только «золотая монета». Лучший способ мотивации - конкретные материальные блага: если не денежные, то система бонусов с использованием каталога подарков. Обычно у таких сотрудников наблюдается высокий уровень неудовлетворенности работой и, как правило, это женщины (59%).

Узники (17%) - наименее материально мотивированные сотрудники. Их самая большая мечта - свобода. Чаще всего это люди, уже добившиеся определенных результатов в жизни, имеющие устойчивое материальное положение. Для них важна самореализация, они ищут работу, в которой доля контроля со стороны руководителя сведена к минимуму. Их рекомендуется поощрять гибким графиком, дополнительными часами отдыха, возможностью участия в конференциях, выставках, новых проектах. Как ни странно, но 55% «узников» - женщины старше 45 лет.

Охотники за похвалой (16%). Их самая большая потребность - признание заслуг. Будет ли похвала сопровождаться денежной премией, не имеет основного значения. Они стремятся занять высокое социальное положение. В большинстве этот сектор представлен мужчинами (54%).

Инициаторы (8%) - отличаются наибольшим удовлетворением от работы и лояльностью к работодателю. Они любят свою работу и получают от нее удовольствие. Лучшая награда для них - особый статус, который приблизит их к уровню ТОП-менеджмента компании с управляющими функциями. Это преимущественно мужчины - 68%, из которых 42% - моложе 34 лет.

КАЖДОМУ ПО ЗАСЛУГАМ

Важно не только, как удержать персонал, нужно и понимать, кого удерживать, и зачем. Как правило, сотрудников любой фирмы можно разделить на несколько уровней:
I уровень - рабочие и обслуживающий персонал;
II - специалисты;
III - менеджеры среднего звена,
IV - высшее руководство.
В крупных компаниях каждый уровень можно детализировать за счет деления на категории.

Понятно, что бессмысленно вводить один тип мотивационных пакетов для столь разных уровней - для каждого сегмента должен быть разработан свой список привилегий. Услышать чаяния персонала поможет анкетирование, по результатам которого можно составить «меню нематериальных стимулов», которое по силам компании.

Введение таких «меню» - процедура трудоемкая, но она того стоит, так как у сотрудников будет стимул развиваться, глядя на своих коллег. При персональном мотивировании работника следует учесть стаж работы в компании, степень его значимости, достижения. К «золотому фонду» можно применить «принцип кафетерия», когда сотрудник имеет возможность самостоятельно подобрать привилегии из предлагаемого «меню».

Наличие мотивационных пакетов (даже нематериального характера) позволит не только удержать сотрудников, но и станет определенным плюсом с точки зрения привлечения в компанию высоко профессиональных кадров.

И помните главную мысль капитализма, озвученную еще Марксом и Энгельсом: «Собственник зарабатывает на труде своего сотрудника». Другой схемы работы нет, и не будет. Нужно или заботиться о своем персонале или мириться с «текучкой» кадров и непрофессионализмом в выполнении поставленных задач.

УРА-Информ.Донбасс

версия для печати версия для печати отправить другу отправить другу обсудить на форуме обсудить на форуме (0)

Если вы заметили орфографическую, стилистическую или другую ошибку на этой странице, просто выделите ее мышью и нажмите Ctrl+Enter.